张钧名片上的“董事长”字特别小，而业之峰的Logo却十分醒目。身为业之峰装饰的创始人，年富力强、思维敏捷的张钧选择了准退休生活。每周都坚持爬山、偶尔做做“务虚”的演讲、只是隔三差五才去公司、出国时也不再被电话和短信“跟踪”…… “我目前的身份是业之峰的‘董事长＋半个CEO’，我希望尽快把这半个CEO也交出来。彻底‘退休’。”张钧说。
张钧对“蜗居”现状很是满意，因为这样的生活“是以前根本不敢想象的”。作为我国家装行业屈指可数的龙头企业之一——业之峰的创始人，张钧一直以来身兼董事长、CEO和总裁要职，以个人的创业激情，引领着业之峰做大做强。在最忙碌时，张钧打着“飞的”穿梭于全国各大城市，以致一次在飞机上睡着了，醒来一时想不起来目的地！即使出国考察，张钧也无法得闲，为处理公司各种事宜，一次不长的出国，仅仅短信通讯就是五、六百元！但在事业风风火火时，张钧决定抽身而出。
不到40岁就张罗着退休问题——这不仅在业内，在整个国内及国外，可以说也并不多见。然而，张钧却第一个吃了螃蟹，而且味道还不错——2007年，整个家装行业的增长大幅下滑，一些在全国各地迅猛扩张的家装企业，也停下了脚步，甚至退出了家装领域，业之峰却实现了二位数的增长，产值上升了30％，竞争力明显增强。目前，业之峰的京字号分店在全国各地如雨后春笋成长起来，全国遍布八十多家加盟店、二十四家直营。业之峰的企业的定位、发展战略，产权结构等也日益清晰，为未来的可持续发展奠定了很好的基础。
十年的时间，使业之峰开枝散叶，茂盛地成长为一棵参天大树，骄人的业绩和与众不同的发展轨迹之间有着必然的联系。从曾经 “打江山” 的拼命三郎到“勇敢放手”，张钧的选择，是在家装业“浴血奋战”、层层磨练后的大彻大悟。
敢为天下先 创“京派模式”
1997年4月，在德胜门百姓家居装饰市场，张钧开了家15平米的小门店。之前，他已干了多年的公共装修，拉起了队伍，有了百万家底。开个家装店，“闲时，队伍有活干，一年有百万流水”，另一方面，他也是不甘心在工装市场一直充当“三流角色”。
没料想，生意好得大跌眼镜。1997年营业额200万，1998年600万，1999年达到3000万，简直忙不过来。当时，住房制度改革破冰，装饰市场启动，需求旺盛，收益可观，“纯利至少8个点”，而现在行业净利润率仅为5%。
2000年，互联网经济当红，“.com公司在全国各地租个办公间，布个网点，销售额、公司形象就起来了”，张钧决定吸收“互联”经验，外拓扩张，试点选在石家庄。
张钧的试水，业内则认为那是“脑子积水”。主流意见是“二线城市没有消费能力，进二线要打7折，没有利润。”张钧认定哪个地方都有富人，较劲的结果是，业之峰非但不降价，还涨了5%——理由很简单，远程施工，交通费用要算进去。
石家庄的据点选择在新开业的一个家装市场，结果，进驻次月营业额突破百万，开拓成本却只有4万左右，“80平米的店面，定金5000，店面装修不到2万，租了3居室，打了两三次广告。最大的资产是北京抱过去的电脑”。
石家庄低成本扩张收奇效，张钧自认“有一番做大事业的豪气”，立刻开始遍地“开花”。湖南大学本科毕业的他，“对毛泽东军事思想和战术研究比较多”，曾五去韶山。结果，活学活用毛泽东思想布局全国，完全按照“八大军区”的划分，设立八个大区，首先占领“控制点”城市，然后抽调人马，区域内辐射四五个城市。2002年，将标准化运营体系推广，实行特许经营连锁，加速扩张。2003年非典以前，布局约五十个城市，全国版图基本奠定。
那段激情燃烧岁月，业之峰“很是大干了一把，捷报频传，全线飘红”。按照张均的说法，成都第1个月过百万，天津第2个月销售过两百万，1999年到2002年，销售额从3000万飙升到3个亿；而且扩张成本非常低，投入最高的天津、成都，“不到30万”。另外，集中精力跑马圈地，回避竞争激烈、地头蛇盘踞的北京、上海、广州等一线城市，因此又有了“创新加速度，农村包围城市”的总结。
扩张首先归功于“轻装上阵”。1998年，业之峰倡导“主辅材分离”，地板、门、橱柜、灯具及卫具，是装修中的五大主材；砂子、水泥、PVC管等为辅材。当时，主流模式是装修服务结合主材选购进行整体报价，谈判时间成本高，业之峰选择将装修服务和主材选购分开，“不涉及主材，签约的话直接谈贴一平米瓷砖多少钱，比如40元，很快就能签约”，不仅效率高，合同总价显得还很便宜。
小小的创新，解决了扩张的大问题，由于没有主材，省去了需要大笔投资的材料展厅，资金需求量不会大。同时，当时家装市场没有全国性企业，竞争状态就比较原始，基本坐等自然客流。业之峰在广告营销上来势凶猛，而连锁业态店面形象、施工现场等又显得比较正规，“一招鲜”吃遍天下。
业内将“主辅料分离+全能设计师”总结为家装运营的“京派模式”，张钧称自己为“始作俑者”。区别于主辅料整体报价、设计师仅仅是技术员的“海派模式”。轰动一时的 “京派模式”很快引发了行业的互相模仿，越来越呈现同质化的趋势，东易日盛、龙发等同城竞争对手迅速跟进。其中，东易日盛率先实施差别定位，注重设计与品质，扩张稳健，美誉度与口碑遥遥领先。业之峰在后程跑越来越乏力。
同时，行业也由买方市场步入卖方市场，市场发展进入低谷。事实上，业之峰内部管控已经赶不上体系的扩张。业之峰的业务主要依靠的是“设计师”。当时，业之峰的设计师“接待客户、做预算、画图、施工的现场服务，带着客户买主材”，是经营管理的“全能运动员”。而装饰市场，设计师与客户存在严重的信息不对称，全能的设计师很快成为材料供应商的赎买对象，行业内迅速衍生了潜规则，大量设计师收取材料回佣，利益诉求主要在于推广橱柜、磁砖、卫浴等。品牌形象开始迅速下滑，工程满意度最低时只有5%。
从2003年下半年到2005年上半年，业之峰步入了发展的徘徊期，虽然在全国市场发展稳定，但过去的高增长已经不复存在，业之峰在北京市场的竞争力也一直没有出现。很显然，业之峰需要创新，和竞争对手相区分。然而，突破口在哪里？张钧苦苦思索。
>>专题巨献：腾飞2008 寻找中国家居TOP10 『业之峰：魄力扩张 “峰”靡九州』
>>业之峰近期相关新闻：
业之峰集团赈灾捐助活动全面启动
家装界的红五月 业之峰家居创意馆盛装启幕
>>中国家居TOP10品牌故事系列展播：
居然之家：三大“法宝”开辟商道
东易日盛：梦想照进现实
红星美凯龙 王者霸气由何来
家得宝中国 世界巨人续写传奇
元洲装饰 打造家居界“宝洁”
东方家园：从过度扩张的喧嚣中突围
科宝·博洛尼：一切以“超越居住”的名义
宜家：动人心魄的“三大战役”
◆本文目录：1、敢为天下先 创“京派模式”；2、南拳北腿 放权出击；3、扎根“直营”“峰”靡九州；4、十年攀一峰 业之峰归来；5、张钧精彩语录
