从创业计起，起家于家装业务的东易日盛，在头10年，创造了10个亿的营业额；下一个十年，它的目标是过“百亿”。在品牌家居服务领域，它是先行者，亦是速行者。不过，在充满了“快的诱惑”的商业中国，值得关注的是，这家公司在快速发展过程中对“慢的艺术”的思考和实践。
关于行业领导者，东易日盛的董事长陈辉有个理论：“如果你比对手高5公分，他踮踮脚、跳一跳，都能显得比你高；如果你高他半公尺，任他怎么折腾，都不用怕。”2007年刚刚布局形成的上溯家居制造、下到家装服务和零售终端建设的的产业链，给了他“高半公尺”的信心。
生而“异类”
陈辉说，他进军家装，是因为“1996年，中央文件说金融政策向房地产业中的住宅倾斜，我觉得是个信号。”业之峰装饰董事长张钧回忆，1997年同在百姓家装市场创业的时候，他和陈辉是同一起跑线，“大家都做过公装(公共建筑装饰)，我有辆白色桑塔纳，他有辆白色捷达。”
稍后的好光景证明陈辉判断是正确的。1997年到2001年，公司营业额的年均增长速度几乎是100％。虽然是好年景，但他有个朴素的想法，“用最好的材料、最好的工艺、最好的服务给最好的客户。”用上过商学院的杨劲的话说，“我们一开始就定位在中高端。”杨是东易日盛的总裁，亦是陈辉的妻子。
想法朴素 行动迅速
在行业都在应付送上门的生意时，东易日盛成立不到半年就实施了“八级质量保证体系”，后来演化成“八级质量管理链”，即家装工程项目从客户经理登记直至完工工程定期回访，其中八个环节都要严格检查，并全面应用数码相机作为“电子眼”，监控工程质量。当时，装修业起步非常不规范，装饰公司经常对价格信口开河，随意喊价，于是，东易日盛安装了电子报价系统，顾客可以直接查到各个装修项目(包括子项目)的费用。张钧评价，“陈辉做事很细腻，在微观管理方面有很多创新，尤其是在设计方面。”
那个时代，家装业设计能力薄弱，“设计‘简约、简约再简约’是行业的主旋律”陈辉回忆说，“家装就像‘文革’年代的衣服，千篇一律”。2000年，东易日盛成立了行业首家设计研究所，还聘请了意大利设计师毕达宁领衔。“最早研究设计，后来扩展到基础材料、施工技术、主材、木制品设计，甚至IT软件，2008年编制扩充到了60人。”目前，这是身为董事长的陈辉离员工最近的部门。
当初，东易日盛的管理也是同行中的“异类”。同行基本都选择设计出身的人担纲管理工作，而陈辉夫妇在1998年就起用学管理、营销的人来担任部门经理，并构建人力资源、财务等管理平台。“我是把人当作资源去开发。行业内有人问，人力资源部干嘛？换言之，在意识上就有差距。”创立时，东易日盛就将利润、利润率当成重要的指标，而同行们普遍考核的是产值，张钧承认，“起初公司求增长，最近几年才考核利润率。”陈辉说，他的做法，无非是想要“踏实”点。
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