访谈时间：2006年12月
“在中国范围内做家居建材的人，如果不知道居然之家，不知道汪林朋，一定是个没见过世面、小打小闹的主儿。”一位在家居江湖混迹多年的媒体同仁如此说。
“居然之家走出了一条符合中国国情的家居建材流通模式。”作为居然之家控股集团有限公司的总经理——汪林朋从不讳言“居然模式”给北京乃至全国家居建材市场所起到的典范作用。居然之家成为全国各地家居建材流通领域的同行北京考察的必有行程，几乎每周都有外地的家居建材流通领域的同行来居然取经。
2006年4月，这个年销售额超过40亿元，占北京家居建材市场15%份额的建材大鳄将全国扩张计划的第一枚棋子落在了太原。在他的未来蓝图之中，3到5年内，居然将在全国大中城市再建30家连锁店，“居然模式”将以燎原之势席卷全国。
“一站式” “家居建材主题购物中心”、“全业态”、“先行赔付”人们用这些关键词定义着“居然模式”，作为“居然模式”的创造者汪林朋他又将如何诠释，在未来，这种模式还要怎样延续？
访谈实录：
【主持人】：各位网友大家上午好，本期的老总访谈开始，今天非常荣幸请到北京居然之家投资控股集团有限公司总经理汪林朋先生，首先请嘉宾跟大家打声招呼。
【汪林朋】：大家好，非常高兴跟各位网友交流，大家有什么问题，特别是家居方面有什么问题，我们可以进行交流。
【主持人】：汪总有一位在家居行业做了多年的媒体同仁曾经这么跟我介绍过您，说“在中国范围内，做家居的人，如果不知道居然之家，不知道汪林朋的人，一定是没见过世面，小打小闹的主。”您听到这个话，是什么感受，您又如何评价居然之家和您自己？
【汪林朋】：这句话有点调侃的味道，这个话包括两个方面的含义，第一个方面，至少说居然之家在社会上有一些名气，居然之家是这个行业里，属于一个品牌。另外一个方面，有点贬义，或者居然之家或汪林朋有点太牛。
从第一个方面说，居然之家在这个行业里，大家都知道，因为居然在家居行业，首先打出“先行赔付”的大旗。好像是简单四个字，代表的含义很深远。意味着我们原先做家居的，我们的经营管理理念的转变。在2001年我们提出了家装环保，叫绿色装修。这几年居然之家在家居建材行业面临外资大举进入的情况，像百安居等等开始在中国市场登录的情况下，居然之家又率先创造了家居建材主题的概念。也许这位记者说的没有错，应该说做家居建材这个行业，应该知道居然之家，如果不知道居然之家的话，可能在这个行业里是小打小闹的。
另外一方面，第二个问题可能是不是居然之家太牛了，汪林朋当总经理太牛了，报纸也有，也有这些报道，怎么评价呢？我自己也在反思，做这个企业有时候有一个很矛盾的心理，如果这个企业不对外宣传的话，如果这个企业总经理是很弱势的话，有可能这个企业很难维持，很难做起来。反过来，你这个企业成天都在宣传的话，可能人家说你吹牛，企业没有做多大，成天搞虚的一些东西。另外从个人来说，特别是在这个行业，大家认为我比较年轻，是不是讲话的时候，可能观点比较锐利一点，让大家认为居然之家锋芒太毕露了。我觉得如何把这个企业抓好，让这个企业是稳健的，这才是企业去务实的。另外一方面总经理做事，同时在为人处事方面很周到，很稳健，对社会，对行业，对同事，上下级领导都认可。我相信这是所有在中国的市场经济条件下，所有做企业运行的CEO，都应该认识到这个问题。企业不能光推自己，但是也不能不相信自己，作为一个总经理也不能什么事都让着走，但是也不能给人家锋芒必露，盛气凌人的架式，让人觉得你太牛。
【主持人】：居然之家成立于1999年3月份，您也是这个时候进入家居行业的，当时是什么原因让您进入这个行业？
【汪林朋】：居然之家现在对外的招牌叫居然之家投资控股公司，我们运行是1999年3月份成立的。在这之前，居然之家有它的雏形，从1997年是我的一个朋友开始在筹备居然之家，但是中间因为一次大的事故，企业发生冲突。我在1999月3月份介入居然之家的重组。
【主持人】：当时您接手的时候，北京的家居市场是什么样情况？
【汪林朋】：1999年的时候，北京的家居建材市场，用一句什么话来形容呢？我那个时候进家居建材市场之前，我自己没有这方面经验，也不会做市场，那个时候很多人在他的心目中，或者观念中，做市场都是做破烂货，开几个店铺，把商户弄过来，就是自由的。那个时候是非常初级的，是非常管理粗放的，那个时候如果谈到有什么经营管理理念的，那个时候几乎所有的市场都没有。居然之家之所以最后做到今天这样，大家都知道，就是成为了一个品牌。
我毕业以后，当时在主管流通行业的商业部工作，然后又到国有企业工作，一直从事零售管理，恰恰在一个原先很高的起点上，突然到了市场最终端，最末端，这种情况给我们留下了很多空间，所以要说居然之家怎么成功的话，可能有一个很重要的原因，当时家居建材市场发展太初级了，它的发展太盲目了，要稍微有点现代经营管理的人，一整合就整合成了。
【主持人】：从开创面临着不规范的现状到现在拥有五家店，年销售超过了50亿元，您觉得成功的关键因素有哪些，作为企业家来讲，您在管理上的、有哪些经验跟大家一起分享？
【汪林朋】：谈到居然之家的成功，让我一总结，我觉得它成功的因素有很多，但是我觉得最关键的因素，就是我们把握了家居建材市场的发展先机，就是我们切入市场的机会，从切入市场到市场进行整合，居然之家始终占在市场的前列，成为整个行业学习和模仿的对象。这个"先行赔付"代表了企业的经营理念，从原先以生产厂家为中心，以产品为中心，向消费者为中心转移，是一个重大的转移。原先你在市场买东西以后，没有人对你的安全负责，现在以消费者为中心，依次往后倒退，以消费者的要求，以消费者的需求，去管理现代企业，管理产品品牌。绿色环保装修的提出也是一样，一直到2000年前后，大家最关心的就是一个健康，一个环保，那个时候国家的标准还没有制定出来，首先这个行业提出要搞环保标准，绿色标准，国家起草这个标准的时候，居然之家有很多的标准已经提出。
另外像现在提出家居建材购物中心，有一个市场，在我们社会商品零售里没有这一块，甚至所有的政府部门设置，流通的管理还没有人管理这块，居然之家出现以后，改变了很多人的看法，有两个商务部的部长到居然之家参观的时候，他们感到很新鲜，问身边的工作人员，为什么居然之家没有纳入我们商务部的重点企业的管理名单。原先他们想象家居建材市场那是不登大雅之堂的，不入流的。居然之家每天全国各行业参观考察的有很多，几乎到全国各地去看一下，很多外地的建材市场都是按照居然之家的样板在复制。我们觉得这点应该是居然之家把握市场的先机，这是很重要的一点。
另外，居然之家的成功还得益于我们有一个非常优秀的管理团队，这几年，做家居建材行业的要么是家族式的管理，要么像百安居他们是人才本土化。居然之家99年建立以后，力推人才管理的社会化，居然之家的优秀管理团队得到社会的认可，现在居然之家五个店，自己的员工有1100多人，本科以上学历的学生应该达到30％之多，现在研究生和有双学位的人有20多人，还有两个博士学位。我们的人才几乎是来自五湖四海，而且原先在商务部从事流通的政府官员也加入居然之家这个队伍。我想居然之家人才的建设也是保持很根本性的东西，可能别人看不出来，但是我是非常看重这个东西。其他的因素很多了，但是我重点还是谈这点。就是一个企业如何把握先机，一个企业如何保持自己的竞争力，特别是人才的竞争力方面，居然之家在这方面做的很好。
