贾锋：刚才秘书长介绍业态的时候，我也在细分琢磨，专家对行业的一种总结，也是全球分配方法。我们公司东易日盛、业之峰本土从小到大，从点到面产品线的增长方式，应该说比较传统。当中可能会出现跨业态的现象，不是说纯粹的一种业态。我们是强调专业的行业，因为我们的商品到服务，刚才提到建材的销售渠道，现在中国属于区域代理为主导的一个模式，我觉得可能跟市场经济本身有关系的。中国如果说在一个商品价格出现一个区域的多家竞争的话，往往会出现恶性竞争和低级竞争，会对产品品牌和价值符号上出现混乱，使品牌价值或品牌信用度会出现危害。可以理解为价格管理体制，代理制本身就维持和保护价格体制的系统性。这个行业，在过去全球知名的品牌，也有走非代理价格模式，实际上也是很失败的，最终他们市场份额和品牌知名度走了下坡路，这些年来在建材零售，绝大多数企业都还是代理制，刚才也提到了流通模式、建材方式，我对这个问题理解。在连锁方面，我们公司都是直营连锁，全国有十八个城市有连锁经营公司，我们强调专营专业专做，变成一个瓷砖为分销零售专业的意思，而且在不同层次都有自己专营店。现在也正在建设一些比较大型的专营卖场，像红星美凯龙一些大型建材市场，把我们自己销售专业行业类别商品更加丰富，让我们客户、设计师提供全面的产品，正在向这方面发展。
提这个问题的时候，为什么赋予代理制和流通是一个落后的模式呢？我个人觉得这个印象，应该说是存在的，但是也是合理的，也是符合今天中国市场现状的，中国目前建材零售和建材分销可能对整个企业化运营、连锁化运营和规范化运营当中，应用了外界的技术和管理手段，包括资本手段，运营不够，造成产业自主创新不够。我自己也不是很清楚，我在十几年就变成行业最大瓷砖零售商，也不知道为什么？但是回来想想我自己本身非常尊重管理的，在我们行业内，认为华耐建材制造业具有全球化扩张和管理体系，是支持华耐连锁最成功的要素，把我们理念、产品、标准化在各地复制。现在连锁扩张要素，怎么样就能连锁和扩张？作为我个人也反思，为什么我们这个行业，好像中国本土纯粹的零售业发展慢，也是在思考这个问题，我觉得主要问题是企业经营是分三个层次，一个是产品经营，一个是资产经营，一个是资本运营，可能传统业态主要从事着产品经营，并没有用资本运营的手段和技术、管理，把商品运营拉到一个更高的层次，这几年，我们行业内部也正在发生剧烈变化，分化也比较厉害，大的越来越大。我们公司在这方面，也是有自己的认识，我们也正在尝试一些手段扩大我们规模和连锁。
主持人：刚才提到困惑，也是在我想了解的问题，为什么在建材领域，主流的模式仍然是传统的经销代理制。用的时间也比较久了，感觉创新性还是比较匮乏的，不知道这样理解对不对？它的合理原因是一种价格管理体制，会避免价格混乱和非理性的竞争，是重要因素之一。接下来也一下袁总，瑞嘉管理方面非常强的，像建材行业，比如地板行业要实现全国快速发展，目前代理制还是主要的模式，今后有没有可能会有一些创新？
