国美在完成并购之后，所需要的整合不仅仅是提高单店赢利能力，进行文化融合和妥善的人事安排，更重要的是完成发展模式的转变，即从横向的疆域扩张，转移到纵向的商业组织的广泛变革上。
也许，沃尔玛才是国美未来的方向之一，沃尔玛在采购方面进行变革，在供应链上对厂家实施标准化影响，使得全世界整个制造业的创新能力提高了大约30%左右。它创造性地做出了物流体系的变革，沃尔玛的低成本正是其经营变革的结果。而国美在逐步失去机会优势之后，也唯有致力于长期的、持续的竞争能力的培养，才能找到未来。
同时，在企业治理领域，很多中国企业已经进行了深刻的内部变革。在蒙牛，牛根生设立了老牛基金会，进行了散财运动;在竞争对手苏宁，张近东造就1000个千万富翁的神话也变为现实;而孙大午则开始 “三权分立”制的试验。开始了权力的转移。
国美未来的强盛， 绝不再取决于它有多少家门店，而在于其内部广泛而深刻的变革，对于国美来说，现代商业文化的建立，企业治理的完善，组织和管理的变革，才是决定它能够走多远的最终力量。
国美的并购竞争力
如果说苏宁张近东的2007年是虎头蛇尾的话，那么，作为国美董事局主席的黄光裕，在刚刚过去的2007年，则可以用“一锤定音”来形容。
并购成就国美，这个分水岭就是大中电器。
大中电器在北京有地头蛇之称，占据着当地二分之一以上的市场份额，虽然从全国看，大中已经蜕变成为了一家区域性的家电连锁企业，但是在北京市场，无论是国美，还是苏宁，对大中都退让三分。
不过，由于对于家电连锁的前景缺乏信心，张大中早已经铁了心要卖掉大中电器，转投入到更为赚钱的房地产领域。由于之前与国美旗下的永乐电器的纠纷，大中的惟一买主几乎就是苏宁电器，这显然让张近东欣喜不已。
或许是太过于谨慎，或许太过于精明，张近东与张大中的一轮又一轮的拉锯式的讨价还价，越来越令张大中感到不快，并逐步丧失了信心。
这个时候，黄光裕适时出现了。他没有像张近东那样严谨地对张大中的每个店面逐一盘查，在答应了张大中提出的全部的要求之后，以高于张大中6亿元的预期的代价一举拿下了大中电器，从而让苏宁电器几近一年的努力一夜之间化成了泡影。
如此之快的决策速度显然让苏宁方面防不胜防，据传闻在得知国美拿下大中电器之后，张近东曾紧急赴京与张大中进行了一次长谈，无奈木已成舟，张近东“悔之晚矣”。
此次出手，有业内人士甚至用了“漂亮”一词来形容。
熟悉国美的人士都知道，这并不是黄光裕第一次使用并购这个手段来与竞争对手竞争。早在2005年，在迟迟打不开哈尔滨市场的情况下，国美电器首次运用并购手段，兼并了当地的强势家电连锁品牌“黑天鹅”。
对黑天鹅的成功整合不仅仅提高了国美在哈尔滨的市场份额，更给国美带来了并购整合最为直接的经验和教训，使得国美第一次真正意义上认识到了并购的意义所在，也为后来的国美永乐的合并这一惊天大案提供了信心保障。
